原美的集團總監黃治國對話廣東宏工董事長羅才華

黃治國：原美的集團美的學院創辦院長,美的小家電集團運營與人力資源總監

組織運營要從小抓起——黃治國對話廣東宏工董事長羅才華

 

作為一名從事企業管理咨詢的顧問，我經常走訪企業，因此也就有許多與企業家對話的情境。在與我的這種對話中，不是媒體采訪，也不是個人傳播，而是企業家希望與我探討問題、解決問題，甚至是“試探”我的“功力”，因此這其實是一場極其實戰的思維碰撞。大家不會客套、不會隱晦、不會藏著掖著，在這個過程中，也會激活我的思考…

本次對話的是廣東宏工物料自動化系統有限公司董事長羅才華先生，羅先生是湖南長沙人，是一位80后企業家，更是少見的制造業創業者。廣東宏工創立于2008年，在最近五年，更是以年年倍增的速度成長，到現在已經成為行業“隱形冠軍”，也獲得了資本市場的青睞。

高手過招，招招有料，這種對話，就是一份最真實的企業實戰手記。我們一直倡導“實戰實用實效”，因此，和這樣一位5億元級規模的制造企業的創始人對話，大家都是“當面鑼對面鼓”，面對內部的實際問題，實打實地交流，可能與我們常見的外部報道的、企業家采訪的“高端對話”、知名企業的案例，會有不一樣的感受。

以下為現場對話實錄。

 

1.制造業的“危”與“機”，正確的堅持一定會有特別的收獲

羅才華：美的是制造業的標桿，歡迎黃先生來我們公司指導，我們也希望能夠向優秀的企業學習。

黃治國：做制造業的確不容易，首先當然是制造業的管理系統比較復雜，要考慮的要素比較多，另外一個重要的現實背景就是在當前的形勢下，大家都想著怎么樣賺快錢，怎么樣想搞新花樣，不愿意干苦活累活，制造業普遍缺乏人才、缺乏資金。羅才華：是的，創業這些年我也的確感受到了。我也是因為參加工作就在這個行業，所以創業的時候也沒有多想，就干了這個事，現在想起來，堅持下來的確不容易。我們很多同行都干不下去了。

黃治國：我們也看到，最近五年，貴公司合同額年年倍增，整體勢頭非常不錯，為什么可以取得這樣的成效？

羅才華：我想最主要的可能有這樣一些方面吧：一是我們做得比較扎實。這與我個人的風格有關，年輕的時候可能還有些不切實際的想法，對名車豪宅很感興趣，但是現在慢慢地越來越明白，就是把企業做好，其它的都不重要，這一點應該說是慢慢形成了我們很重要的企業文化。二是在內部激勵上做得比較好。我們這個行業有一個做得比較好的公司，但因為內部管理上出現了一些問題，導致人才流失，結果是出來的人沒干好，企業也不行了，這讓我們非常警覺，反復琢磨這其中出現了什么樣的問題，我發現這其中激勵是一個很大有漏洞，所以這方面我們加強。三是技術與服務比較好。我們做的是自動下料設備，大部分都是定制產品，我們的技術與服務做得比較到位，與客戶的關系建立得比較深。

黃治國：是的，制造業在中國還是有機會，這么大的國家，不可能沒有制造業，而設備行業更是必不可少。在這方面堅守是有價值的。羅才華：是的，我們也是這樣想的。制造業的確很難，但是能夠堅持的人不多，恰恰是我們的機會。我做制造業、我創業不是做短期，我是看準了這個領域，準備做長期的打算的。我也還年輕，必須把它作為一個長期的事情來做。

黃治國：“危”與“機”從來都是并行的，現在能夠堅持做制造業的不多，說明這條路上的競爭者越來越少，只要我們不斷精進，就會不斷前進，我想，我們這些年的不斷增長，也是一個證明。

羅才華：的確如此，一路走來，“掉隊”的同行越來越多，有些是受不了這個苦，干別的輕松的活去了；有些是在競爭中成本、應收沒有控制好，做不下去了；有些是人才流失、客戶流失，慢慢萎縮了；有的是老板干出了一點成績就沾沾自喜，享受去了，等到出問題的時候已經無力回天了。

黃治國：有一句話很形象，“成長的道路并不擁擠，因為能夠堅持下來的人并不多”，我想你們應該有更真實的體會。而且以我的觀察，雖然現在有很多炒得很熱的領域、項目、模式，但是制造業其實持續性更強、更有長期價值，現在感興趣的人在減少，反而是機會，羅總作為80后，選準這樣一個領域創業并且堅持下來，非常難得！我們也非常希望能夠伴隨宏工一起成長。 

2.招聘大學生，如果再早幾年做就更好了

 黃治國：對小微企業來說，現在一個很頭痛的問題就是人才短缺，我想你們應該也會遇到這個問題。羅才華：是的，這是我們目前最大的制約。我們就是找不到人才，很多執行不力、效果不好，有些訂單也不敢接，不然我們還可以得得到大更好。黃治國：在人才這一方面，我一直強調，一家想要持續經營的公司，必須從招聘應屆大學生開始來構筑自己的人才體系，沒有其它捷徑，也沒有比這個更有效的解決之道。

羅才華：你說的太對了，這方面我們教訓更多，說實話，過去我對這方面沒有深刻的認識，對招聘大學生過去我并不重視，也沒什么感覺，甚至認為大學生不合適小微企業，我們要的是從社會招聘，招之能用。如果以前你這么和我說我甚至會不以為然。但是我們今年招了20個大學生，有些今年初就來實習了，我與他們有接觸、有溝通，就開始有感受了，如果去年前年我們開始招大學生、如果三年五年前我們開始招大學生的話，哪怕當時招的少一點，哪怕現在剩的也不多，我的人才問題至少解決一半。

黃治國：我們很多時候都想走捷徑，但其實走了最遠的路。企業是要人干的，都想著找現成的人來干，哪有這樣的好事？！現在能夠理解到，還不晚。 

羅才華：是的，這個事情我們一定會堅持做，現在不做，兩三年之后就無人可用，年年堅持做，兩三年之后就會有收獲。

黃治國：在這個方面，很多優秀的公司其實已經證明了，沒有一家優秀的公司是靠社會招聘來全面解決人才問題的，當然在不同的階段我們需要組合不同的人才引進方式。華為、美的在二十多年前，就開始大批招聘和培養大學生，這么多年下來，才有了現在的人才梯隊、人才厚度、高度一致的組織文化，也才有了現在的企業規模。

羅才華：是的，在這個方面，我們理解得晚了、起步晚了，如果早三年、五年啟動，我們的經營規模與質量，恐怕比現在翻一倍、兩倍都完全可能。

黃治國：是的，企業競爭有時候看起來很復雜，但時有時候看起來也“簡單”，拼的就是“打提前量”，因為任何經營動作，都有一個投入、產出的周期，更早投入就有更早產出，但是如何權衡、如何啟動，就是一個考驗。人才也是如此。誰能更敏銳地提前布局、提前行動，就能夠比競爭對手做得更好，就能夠在市場中獲得更多的機會。 

3.解決人才困境的“三板斧”

 羅才華：是的，這點我非常認同。我還是想請教一下黃先生，類似我們這樣的企業應該也不是少數，解決用人困境，有沒有更快更有效的辦法？

黃治國：我提三個建議：

第一，急缺的特殊人才、關鍵人才，比如說某些部門的負責人、某個領域的專業人才，現在根本不可能培養，又急需的，只能通過獵頭的方式去找，而且要敢于花大價錢，因為如果“出價”一樣，你在“人才市場”上體現不出優勢，就會耽誤時間。而且對這樣的人才的定義要搞清楚，比如說，他原來工作過的企業要有相對大的規模、他的職業化程度比較高、他有匹配的專業成績，符合這些條件的可以花大價錢、加大激勵，而且這里面需要注意的是不要找個人英雄，對那種個性非常突出的、比較草莽的警惕，因為小微企業找高手進來，不只是找他發揮個人的作用，更重要是他能夠帶團隊、培養人才。這也是你出價錢的原因，他不僅做了你的團隊成員，還做了培訓師、導師，花錢是值得的。這是針對核心重點人才，現在培養已經來不及的，可以通過這種方式趕快去找。

第二，在企業內部找一些高潛力人才，比如現在的中層或是后備中層，集中起來一二十人進行實戰化的訓練，加快培訓與培養。這個我們在很多企業做內部的總裁班、經理人班就是這個思路。小微企業其實不太需要搞什么任職資格、人才發展這類過于復雜的東西，就從現有的團隊中拎出一二十個，進行相對系統一點的訓練。對于這些學員，老板要當班主任，要全程參與，要檢查作業、要與他們進行溝通與互動。通過一年左右的培養，是會有顯著效果的。

第三，就是招聘畢業生，每年堅持招聘，根據戰略規劃、人力規劃，做好大學生招聘計劃，扎實實施。而且這個投入最好不要算到當期成本，而是作為戰略性的投入，要適當起配。下半年的校園招聘季馬上要到了，要加大力度策劃、組織。但是對畢業生工形成一個新的思路，不能照搬社會招聘人員的招聘、培養、管理模式，要有差異化，至少在第一年要有“特殊關照”。

這里的思路其實就是從短、中、長期的角度來解決人才的問題。短期靠獵聘，找外部人才，找到了現在就能用；中期靠內部總裁班的成建制訓練，一年兩年后就能派上用場；長期則靠招聘大學生，三到五年之后就有人用。這樣，一個良性的人才循環就形成了。

此外，對小微企業而言，這種內部的“總裁班（經理人班）”還有一個顯著的價值，就是可以通過“總裁班”來建立一種“職業化組織”，因為在小微企業，指望各個部門長能夠很好地搭建他的部門、建立職業化的團隊，是不太實現的要求，因為他們不可能具有很強大的職業化領導力，也不會很懂組織。所以，通過一個總裁班的形式，老板親自帶，同時通過職業化的訓練，打造出一種有組織的團隊。

羅才華：這三點建議非常好、非常實用，很清晰也很通透，我們后面的工作可以直接按這三個點來開展。

黃治國：我為什么特別強調要招聘應屆大學生，除了說社會招聘不可能持續滿足企業人才需求，要打造一支一致性的人才隊伍之外，還有一個很重要的體會就是，經營人才的能力才真正體現企業的經營能力。上次在浙江萬馬集團交流時，張珊珊總裁也非常 認可我的這個理念。經營人才的過程 ，會對企業管理提出全方位的系統要求，這一點過關，企業的組織運營可以說就基本過關了。

羅才華：這一點對我很有觸動。 

4.組織建設太重要了，要從小抓起

 黃治國：人才問題的背后，其實是組織問題，終極解決之道，也一定是在“組織”上下功夫。所以，雖然我給出了具體的三點建議，但是講回來，我們還是要回到組織這個層面來理解、來解決。一個很普遍的現象就是，在小微企業，很多優秀的人才，往往最終的破壞性也很大。是不是？

羅才華：的確是的，這種人、這種現象，我們小微企業老板們經常見，也很頭痛。

黃治國：這是與企業的發展階段相適應的，在創業期，小微企業主要靠個人能干、論功行賞，需要牛人。但是隨著企業規模的變化，其實就需要一個組織進化，從1.0到2.0的過程，但是很多企業忽略了，還是“自然而然”地讓一切延續。

在這個過程中，就有一個如何從“團隊的英雄”到“英雄的團隊”的轉變過程，這不是能夠自然產生的，需要開始構建組織運營的體系。比如：要開始梳理流程、建立標準，而不是交結果就好；比如要進行內部經驗萃取，把成功的做法傳遞給更多人；比如要關注一些組織結果，要有組織化的評價；比如要有預算管理、目標管理，不能做到哪里算哪里；比如要對人才進行培訓與培養，要推動職業化進程；比如要進行作風建設；同時培養人才梯隊。

在組織發展的過程中，如果沒有這些動作，組織是不可能自然進化的。如果靠“能人”，那么今天他可能產生很大的業績，但是也可能同時在制造問題，只不過被掩蓋了，到時候就會集中爆發出來。

羅才華：是的，這恰恰是很多中小企業忽略的地方，說實話，我此前對這些也沒有太深刻的認識，但是我現在非常強烈的感受到，要靠組織、要建組織，要提升組織運營的能力，因此也希望通過專業力量的介入，快速、有效的提升我們的組織運營能力，這比我們自我摸索要有效得多，也避免誤區。

黃治國：可能在創業階段，不太需要關注組織，主要是活下來，小規模的時候，也不必過于關注組織建設，到了幾個億的規模，就必須重視了。

羅才華：我看做到5000萬左右的規模，就要重視組織建設了，要從小打基礎。現在我回顧起來，其實代價是很大的，或者說完全可以做得更好，少走很多彎路。

黃治國：羅總對組織運營的理解，超過了很多創業型企業家，非常難得！的確這對不少創業者、老板來說存在很大的認知障礙，就是說組織的作用并不如業務、資源這些顯性、不容易被重視。

如果沒有對組織、流程的認識，往往就總是希望找到高手來解決問題。但是，找高手這個事本身就是不容易的，而且我經常說，組織體系不建立起來，可能我們對“高手”的標準與認識，乃至運用，都會存在偏差。因為企業人才并沒有一個固定的標準，有些在其它企業是高手，可能到了另外一個地方就不合適；有些人你看上去不怎么樣，但是就是能創造出好的業績。

羅才華：是的。黃治國：以我在美的的經驗看，“高手”并不是有一個明確的標簽的，很多畢業生進美的，在學校并不那么突出，但是在美的變得越來越優秀；有一些美的的經理人，并不見得用外部的標準看上來是優秀的，但是卻能夠把經營搞定；也有一些美的的高層人士，去其它企業并不順利，這些都是因為有“組織”的因素。

羅才華：是的，我們現在也進入到了一個新的階段，人也多了、業務也大了，也在湖南又建了一個新基地，組織問題也必須提上日程，不能再拖了。

黃治國：一定要花時間梳理組織和流程，不能指望靠著一兩個英雄式的人物來解決組織發展的問題。只有把組織標準化、流程化，從而降低對人的依賴和對人才標準的要求，才能形成良性循環，這樣企業才有做大做強的可能。這是企業用人的邏輯。

羅才華：我們過去四年間，合同額從1個億不斷突破，馬上可能要進入10個億的關口。之所以能有這樣的快速成長，也是我們在組織方面做了一些工作。但是，盡管如此，我還是覺得遠遠不夠，我們的組織能力建設，還要繼續發力。

回過頭來，所以我說，企業到了5000萬的規模，就要關注組織運營了。我有時復盤，如果我能早三五年意識到這個問題的話，我相信我現在面臨的很多問題都不是問題了。

黃治國：這是一個很真切的體會，你的企業可能還會面臨問題，但是是另一個層面的問題了，也證明你的企業成長的速度更快了。 

5.從“預算”到“執行”，是組織運營的關鍵抓手

 羅才華：是的啊，這也可能是目前國內中小企業的通病，所以你們從事組織運營方面的咨詢是很有價值的。但是有時候我們也找不到抓手，不知道如何建設組織能力，應該如何發力呢？

黃治國：說實話，關于組織能力，很多我們見到的都比較虛、比較“文”，也讓很多企業明白了很多道理，但是找不到解決之道。這個方面，我們從實戰中總結出來一些體會，也就是找到組織運營的抓手，就是預算管理。

預算管理是更嚴謹的目標管理，通過財務的分解與分析，把組織能力進行解構，就變得清晰可見了。

我們拿一些企業案例來說明，比如華為和中興，在2000年的時候，這兩家企業的人均銷售差不多，到了2010年，就拉開到兩倍的差距了，到2018年，變成了三倍。再比如顧家，2013年的人均銷售是30多萬，到了2018年，達到了70萬，甚至比很多自動化程度更高的定制家具企業還要高，已經遠遠領先于同行。美的也是如此，這些年在人均銷售、庫存周轉、現金周期、人工成本率、投入產出經等方面都在持續不斷地改善。這些就是組織能力的最直接的體現！

羅才華：是的，組織能力最終要體現在經營質量的不斷改善上，所以一定要從這個角度入手，你們的確是實戰派，能講到問題的關鍵。

黃治國：我們在企業里面做了這么多年，也一路伴隨美的的成長、發展、壯大，美的的業績，就是在戰略管理、預算管理的框架下，大家明確目標、各自努力來獲得的。比如在下一個年度，我們的銷售收入、利潤率、庫存周轉、現金周期、人工成本率、直接成本、管理費用等方面要做到一個什么樣的程度，都會提前進行規劃、進行預算，這個過程是比較長的，反復研討、達成共識。我們一般從8、9月份就開始做下一個年度的預算，到了下一個經營年度開始的時候，就有一個基本框架，然后每個月開經營分析會，對經營情況進行分析，與過去同期比，變化怎么樣？與預算比，完成得怎么樣？一旦發現差異，就要進行分析，找出原因，制定對策，在下一個月的經營分析會中再來看是不是取得了效果。

這樣下來，一年就有12次經營分析的機會，相當于變成了12個經營周期。就這樣目標導向、以終為始、預算分解、過程檢查，經營結果就能得到保證，組織能力就能不斷提升。

羅才華：這種做法與企業規模是不是有不同的要求？我們經常會擔心，小企業這樣做是不是會搞得太復雜了？

黃治國：經營的邏輯是不分企業規模的大小的，只是不同行業、不同階段有些不同的做法。比如我們在指標設置上、考核掛鉤上有些區別，但是整體的邏輯上是相通的。當然，最終一定要簡單易行，事實上，哪怕像美的這樣的公司，管理都做到簡單、高效，只不過市面上不少缺乏實戰的顧問們，把管理搞復雜了，搞一大堆的概念嚇人，導致很多小微企業對“管理”望而生畏，這其實是一個巨大的誤區。

如果我們堅持在組織運營方面不斷加強，一定會有巨大的收獲的。

羅才華：謝謝，今天的交流非常有價值，希望我們合作愉快！